海底捞的创新是属于微创新的范畴，但我们看到海底捞员工的积极、激情、热爱，我们看到层出不穷的自发性的微创新、微关怀，是我们每个企业老板都羡慕死的东西。

但我们也要看到海底捞的利润并不高，甚至低于火锅业的平均利润，这点也需要大量企业老板警醒。很多事情就是如此舍与得。当然，对于想舍想得的老板，非常想知道怎么舍怎么得，把好钢用在刀刃上。

海底捞是怎么做到自发的微创新的呢？

一、人

海底捞是餐饮服务业，这个行业的很多从业者自己都看不起自己的岗位，都掉哩啷当的做。而且很多从业者来自农村，也没上过多少学，经历的也大多是社会最底层的丛林生存。

海底捞在人的招聘进入环节非常严格，可以用千里挑一、沙里淘金来说。也就是说，海底捞筛选出来的是广大穷苦阶层人群中的精英分子，他们来自穷苦阶层，他们想奋斗想出人头地，他们自身的天赋和才能都不错，但他们的出身决定了他们难以找到好机会。海底捞把这些人筛选了出来，并且给予高工资，高到超出他们的期望，但海底捞收获了自发的驱动奋进、团队的自我谅解协同补位。大量的企业的成本消耗在了组织整合沟通、组织推动、管理检查、组织冲突斗争、员工怠工、员工偷、员工隐性破坏。

员工入职了，海底捞有固定的严格的新人培训、新人考核。有固定的培训部门、培训课程，也有上岗初期师傅指导制度和督导制度，给师傅也有奖励。

海底捞对员工待遇很好，给员工免费宿舍，宿舍是很好的三室一厅、很好的被褥、冬夏有很好的空调，而且要求宿舍就在店的200米内，想想海底捞店都在繁华区，可想宿舍成本有多高。海底捞的被褥、员工工服都不需要员工自己洗，宿舍也不需要员工打扫，员工安心做好本职工作就可以，宿舍一切照料都有清洁家政公司在搞。这是哪个公司能做到的。为啥海底捞利润低，因为它把成本用在刀刃上了，而不是隐性消耗掉了。

如果有人在海底捞从服务员一步步做到了店长，当店长5年以上，如果想离职创业，海底捞直接给40万现金送行支持。这又是哪个公司能做到的呢？

但是我们也要注意到，海底捞的扩张速度并不快，根源就在于人的招聘选拔培训成长上有瓶颈。中国虽然人多，虽然海底捞已经尽量做到千里挑一沙里淘金，但中国还是人多但人才少。没有足够的成建制的团队梯队，海底捞是不会匆忙扩张的。这又有几个公司能做到呢？

二、导向原则

文化导向：海底捞给员工的文化传播就是：让客户满意。只要让客户满意，都可以自发自觉创新去做，先不要考虑该不该/成本高不高

绩效导向：海底捞对店长考核客户满意度、考核创新案例提交，比重很重，业绩考核反而退居第二位

三、微创新奖励

员工在日常服务过程中，发现顾客有潜在或显性需求，都会先请示店长，不仅会同意，而且会有更好的服务客户的方案。而且开月度店内例会时，还会公开表扬这位员工，让员工来讲讲他是怎么当时创新服务的。更厉害的是，还会当场给这位员工发现金奖励。

如果有些创新值得普遍推广，店长还会把创新故事申报到总部，因为创新也会给店长的绩效加分。创新如果被总部接受，就会在海底捞的全国月刊上印刷，这个月刊会放到海底捞全国每个店的每张桌子上，这让这个创新的员工是多么的自豪、成就价值感。

这还不够，海底捞总部还会邀请这位员工当讲师，巡回给新人、给各个店讲解这个创新方法，都给讲师奖励金。一个活在社会底层的人，现在居然成为了别人的老师，还在培训别人督导别人，这份自尊、荣耀，感慨万千。

为什么会有员工在海底捞年会双膝跪地、痛哭流涕、直呼再生父母。因为这就是海底捞。试想，这样的公司，又有几个能做到的呢？

四、反思

在知识服务业，如软件、互联网、电子商务、IT电子这些高科技行业，知识生产者本身的起点就很高、期望要求很高也很综合立体，但知识生产者数量也很少。在这样的局面下，我们作为高科技企业，能否复制海底捞这种模式呢？我们的产品/品牌利润支撑这种模式吗？我们愿意海底捞式的慢生长/低利润吗？